Processos de inovação: Qual processo para qual projeto?

Com informações da Agência USP - 22/05/2015

O caminho da inovação

A transformação de uma ideia em um produto é um longo caminho para empreendedores e empresas, além de envolver todo um processo de inovação com o desenvolvimento de algo novo.

Para entender a lógica de gerenciamento desses projetos, pesquisadores do Laboratório de Gestão da Inovação da Escola Politécnica da USP, analisaram projetos de inovação em empresas no Brasil e no exterior.

O resultado foi a apresentação de oito modelos de processos, mostrando que existem caminhos diferentes no processo de inovação apropriados a determinadas situações e projetos.

De acordo com o professor Mário Sérgio Salerno, o método de referência tradicional para o processo de inovação é baseado na sequência linear geração de ideias -> seleção de ideias -> desenvolvimento -> difusão (lançamento e vendas).

O grupo mostrou que este modelo tradicional de gestão da inovação é comum em grandes empresas para o desenvolvimento de inovações incrementais, mas nem sempre é aplicável em projeto de inovação com elevado grau de incerteza e complexidade, que são típicos de projetos de inovação radical, como os que envolvem avanços tecnológicos ou criação de mercados novos.

"Analisamos 132 projetos de inovação de sucesso em 72 empresas com características, setores, tamanho e tempo de existência diferentes para entender a lógica de escolher determinado processo ou não. Constatamos que há oito formas diferentes de organização de projetos de inovação", explica Salerno.

Modelos de inovação

Os oito tipos de processos de gestão de inovação começam com o tradicional, descrito acima, que é também o mais empregado, estando presente em 53% das empresas.

O segundo processo de gestão mais adotado (12,9%) é o "processo de inovação iniciado por uma chamada pública ou privada". Ele é associado a contratos públicos para a inovação, mas também é encontrado na área privada para atender necessidades específicas de projetos das indústrias automobilística, de aeronaves, entre outros, no qual o edital define os requisitos funcionais do produto a ser desenvolvido.

No "processo com atividades paralelas" (11,4%), não se espera o término de uma fase para o início da outra. Por exemplo, pode ocorrer o início das vendas em paralelo ao desenvolvimento: este não precisa estar terminado para começar a difusão (venda) do produto.

No "processo com parada: espera pelo mercado", presente em 6,8% das empresas, ocorre quando uma incerteza relacionada ao mercado-alvo daquele produto provoca uma suspensão temporária ou pausa após as vendas iniciais. Enquanto o processo é interrompido, a empresa aloca recursos para ampliar ou criar o mercado.

O processo de gestão de "antecipar as vendas: a abordagem feita sob medida (ordem aberta)" foi encontrado em 6,1% das empresas. Os pesquisadores definem esse processo de inovação com a venda ocorrendo antes do desenvolvimento e produção do produto. Nessas situações, a ideia de inovação é construída em conjunto com o cliente e somente após essa construção em parceria o projeto é formalizado.

Outro processo de gestão apresentado pelos pesquisadores é o de "antecipar as vendas a partir de especificação do cliente [pedido fechado]", detectado em 5,3% das empresas. Nesse processo, o cliente apresenta uma especificação prédefinida do que será desenvolvido, mas a empresa que vai realizar o processo de inovação pode sugerir novas funcionalidades ou especificações. A venda precede o desenvolvimento do produto.

No "processo com parada: espera para o avanço da tecnologia" (3%), ocorre a suspensão do processo de inovação por um gargalo tecnológico dentro do produto ou processo de desenvolvimento. Quando o gargalo tecnológico é ultrapassado, o desenvolvimento final do produto é retomado.

Há também o processo com paradas devido ao mercado e à tecnologia. Esse processo representa 1,5% dos projetos nas empresas analisadas.

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